ЧИННИКИ УСПІШНОСТІ ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА - Наукові конференції
Головна
UA RU EN

Вас вітає Інтернет конференція!

Вітаємо на нашому сайті

Рік заснування видання - 2014

ЧИННИКИ УСПІШНОСТІ ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

02.12.2014 00:22

[Секція 1. Економіка, організація і управління підприємствами, галузями, комплексами]

Автор: Селезньова Галина Олександрівна, кандидат економічних наук, доцент Харківського національного економічного університету ім. Семена Кузнеця


Сучасні умови господарювання, які характеризуються високим рівнем конкуренції та мінливості зовнішнього середовища потребують від вітчизняних підприємств все більше уваги приділяти розробці конкурентних стратегій, що забезпечить формування стійких конкурентних переваг за умови успішної реалізації стратегічних рішень. Це обумовлює необхідність визначення основних чинників, що забезпечують ефективне здійснення процесу розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства.

На думку Р. М. Гранта успішність стратегії незалежно від процесу її створення забезпечують чотири основних фактори [1, с. 21]:

довгострокові цілі, які є простими і узгодженими;

глибоке розуміння конкурентного навколишнього середовища;

об'єктивна оцінка ресурсів, яка дозволяє використовувати сильні сторони і захищати вразливі місця;

ефективне виконання стратегії.

Зупинимося на цьому питанні більш детально. Оскільки стратегія повинна забезпечувати зв'язок між організацією та її зовнішнім середовищем, то її успішність залежить, перш за все, від її відповідності особливостям внутрішнього і зовнішнього середовища – цілям і цінностям, ресурсам і особливостям, організаційній структурі і системам. Невдачі багатьох компаній викликані тим, що вони були несумісні з зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства [1, с. 28]. Особливу увагу слід приділити чинникам зовнішнього середовища, їх вивченню та розумінню. Аналіз наукової літератури дозволив узагальнити основні моменти, що стосуються вибору конкурентної поведінки підприємства з урахуванням чинників зовнішнього середовища. 

По-перше, аналіз зовнішнього середовища має здійснюватися з метою визначення можливостей конкурентного позиціонування на основі товарів та послуг, які вже виробляються підприємством. У даному випадку підприємство багато уваги приділяє аналізу галузі, вивченню її структури та свободи дії, що дозволяє визначити рівень конкуренції на ринку, основні переваги конкурентів та обрати свою позицію на основі генеричних стратегій М. Портера.

По-друге, глибоке розуміння зовнішнього середовища та тенденцій зміни його чинників дає можливість для виявлення та використання несподіваних можливостей, які може і не відповідають стратегічним цілям підприємства, але є тим шансом, використання якого розкриває нові шляхи розвитку.

По-третє, сучасні умови господарювання часто диктують необхідність вживання не прямих конкурентних дій, а активного використання неконкурентних технологій та способів ринкової поведінки, тобто здійснювати пошук шляхів співконкуренції з іншими учасниками ринку на основі стратегічного партнерства (колабораціоністська стратегія).

Окремо слід зупинитися на особливостях внутрішнього середовища, які забезпечують успішність обраної стратегії. На думку автора на сучасному етапі вибір стратегії має здійснюватися не тільки на основі об’єктивної оцінки сильних і слабких сторін підприємства, а передбачати дії щодо формування такого рівня його потенціалу, який дозволить послабити вразливі місця та забезпечити ефективну реалізацію обраної стратегії. 

Безумовно обґрунтований вибір стратегії вимагає оцінки фактичного стану потенціалу підприємства. Для опису та оцінки потенціалу підприємства можна використовувати ряд показників, що характеризують його ресурси. Показники, що описують внутрішній стан об'єкта управління повинні якісно і кількісно оцінити його виробничу потужність, запаси та використання сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, паливно-енергетичних ресурсів, можливості допоміжного виробництва і кадрів, технологію виготовлення продукції, яка застосовується на підприємстві, якість продукції, її собівартість, конкурентоспроможність тощо.

За допомогою цих же показників оцінюються необхідні для реалізації стратегії параметри, порівняння яких з фактичними даними дасть можливість конкретизувати напрямки розвитку потенціалу. Можливі наступні варіанти:

1) фактичний стан ресурсів (або наявні резерви) повністю забезпечує процес реалізації обраної стратегії, тому в збільшенні потенціалу підприємства немає необхідності;

2) наявні ресурси частково забезпечують виконання стратегічних рішень, тому потрібно їх нарощування в міру необхідності, тобто залежно від етапів реалізації;

3) ресурси підприємства на початку недостатні, що зумовлює необхідність їх формування до виконання того чи іншого етапу реалізації стратегії.

Дослідження всіх ресурсів з позицій забезпечення реалізації обраної стратегії дозволить виявити ті з них, які необхідно нарощувати в першу чергу. Такий підхід базується на ресурсній концепції стратегічного управління. Однак, тільки ресурсного аналізу недостатньо для забезпечення конкурентних переваг підприємства у сучасних конкурентних умовах функціонування підприємств. Особливу увагу у здійсненні процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії слід приділити формуванню ключових компетенцій. Ключові компетенції являють собою сукупність навичок і технологій, яка ґрунтується на явних і прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною щодо конкурентів і відкриває доступ до нових ринків [2, с. 127]. До основних властивостей ключових компетенцій належать такі:

вони забезпечують потенційний доступ до різних ринків;

визначають відмітні гідності кінцевого продукту компанії;

практично невідтворні її конкурентами, оскільки вони являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок [3, с. 117].

Компетенції, з одного боку, є основою для існуючого бізнесу, а з іншого боку – рушійною силою розвитку нових напрямків бізнесу. У зв'язку з цим, при розробці планів розвитку шляхом проникнення на нові ринки, необхідно ґрунтуватися не стільки на привабливості ринків, скільки на наявності ключових компетенцій. При цьому основою концепції ключових компетенцій є орієнтація на внутрішні інтелектуальні ресурси, а не на матеріальні ресурси і не на ринкову позицію. Слід розуміти, що компетенції підприємства не з'являються самі собою, а досягаються свідомим зусиллям, в результаті тривалої та ефективної роботи, неодмінна умова якої – відбір персоналу з необхідними знаннями та навичками і організація колективної роботи для досягнення більш високих результатів. Формування, поглиблення або модифікація ключових компетенцій відповідно до мінливих умов ринку і потреб споживачів є важливим завданням у процесі створення конкурентоспроможного підприємства.

Окремо слід відзначити роль управлінського персоналу та системи управління в цілому у процесі розробки та реалізації конкурентної стратегії на підприємстві. На даний час серед менеджерів вітчизняних підприємств превалює розуміння стратегії як процесу підвищення ефективності діяльності підприємства та випуску більш привабливої для покупців продукції в порівнянні з продукцією конкурентів. Але вибагливість клієнтів, зміна їх смаків та уподобань вимагають переходу до сприйняття стратегії як процесу виробництва принципово нових товарів та послуг, тобто пошуку індивідуального, неповторного позиціонування на ринку. Такий перехід можливий за умови наявності на підприємстві творчих особистостей, діяльність яких підтримується структурою підприємства, системою оплати, делегуванням повноважень.

Таким чином, можна зробити висновок, що успішність стратегії на підприємстві, на думку автора, залежить, перш за все, від рівня розвитку системи управління, який має забезпечити аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, вибір стратегії та її реалізацію. В узагальненому вигляді управлінський потенціал полягає у наступному: 

можливості швидко адаптуватися, використовуючи гнучкі стратегії для своєчасного пристосування до змін навколишнього середовища; 

забезпеченні готовності культури і структури підприємства до прийняття немічених стратегії; 

сприйнятливості персоналу до нововведень;

забезпеченні своєчасного подолання опору змінам; 

постійному оновленні механізмів самовдосконалення і саморозвитку системи управління.

Саме від потенціалу системи управління, рівень якого напряму пов'язаний з компетентністю управлінського персоналу, залежить подальший напрям розвитку підприємства: підтримувати конкурентні переваги на основі удосконалення виробництва та управління або розробляти принципово нові товари; обирати прямі конкурентні дії або партнерство з іншими гравцями на ринку; покладатися на планові методи розробки стратегії чи відстежувати можливості, що виникають у зовнішньому середовищі. Тобто, для успішного здійснення процесу розробки та реалізації конкурентної стратегії потрібен високий рівень розвитку системи управління, здатний здійснювати не тільки етапи даного процесу, а й забезпечити нарощування потенціалу самої системи управління.




Література:

1. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – СПб. : Питер, 2008. – 560 с.

2. Управління  конкурентоспроможністю  підприємства:  Навч.  посіб.  /   С. М. Клименко, Т. В. Омельяненко, Д. О. Барабань, О. С. Дуброва, А. В. Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с.

3. Минцберг Г. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. / Г. Минцберг, Дж. Б. Куин, С. Гошал. – СПб : Питер, 2001. – 688 с.



Creative Commons Attribution Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
допомога Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter

Інші наукові праці даної секції

Конференції

Конференції 2024

Конференції 2023

Конференції 2022

Конференції 2021

Конференції 2020

Конференції 2019

Конференції 2018

Конференції 2017

Конференції 2016

Конференції 2015

Конференції 2014

:: LEX-LINE :: Юридична лінія

Міжнародна інтернет-конференція з економіки, інформаційних систем і технологій, психології та педагогіки

Наукові конференції

Економіко-правові дискусії. Спільнота