ОПЕРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ АКТИВАМИ ЯК ІНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА - Scientific conference
Main page
UA RU EN

Congratulation from Internet Conference!

Hello

Рік заснування видання - 2014

ОПЕРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ АКТИВАМИ ЯК ІНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА

14.05.2014 19:51

[Section 1. Economy, organization and administration of enterprises, branches and complexes]

Author: Трубей Оксана Миколаївна, кандидат економічних наук, доцент, Київський національний торговельно-економічний університет, Лісков Максим Володимирович, магістр, Київський національний торговельно-економічний університет


Трансформація організаційної структури економіки супроводжується підвищенням рівня вимог до керівників підприємств, більшість з яких не в змозі швидко пристосуватись до нових динамічних умов ведення бізнесу. Це стало однією з причин того, що значна кількість підприємств в Україні опинились у кризовому стані, що характеризується відсутністю достатнього економічного потенціалу, загрозою неплатоспроможності, перебуванням у неприбутковій зоні, або на межі банкрутства. Все це, обумовило потребу у впровадженні на підприємствах специфічного виду управління - антикризового.

Проблеми антикризового управління  знайшли відповідне відображення в наукових дослідженнях таких науковців, як Бівер В.Г., Градов..А.П., Грязнова А.Г., Ковальов В.В.,Фомін Я.П. Бланк І.О., Василенко В.А., Довбня С.Д., Дмитренко А.І., Лисенко Ю.Г., Мозенков О.В., Лігоненко Л.О., Пушкар О.І., Рамазанов С.К., Садеков А.А., Ситник Л.С., Соколова Н.М. та ін. 

Слід відмітити, що низка питань стосовно саме антикризового управління активами залишається нерозглянутою повною мірою, а саме: потребують удосконалення теоретично - методологічні положення антикризового управління, аспекти практичного застосування підходів і методів щодо визначення видів фінансової кризи на підприємствах. Кризові явища є невід'ємними складовими ринкової економіки. Виходячи з цього, будь-яке управління активами є антикризовим.

Очевидно, що, відштовхуючись від нього, складно знайти специфічне визначення антикризового управління. Отже, необхідно звузити поняття кризи, для чого диференціювати її фази. Для підприємства притаманні чотири етапи кризи, і  з кожним наступним етапом, ефективність підприємницької діяльності погіршується.

На першому етапі відбувається зниження рентабельності та обсягів прибутку підприємства (криза в широкому сенсі). Наслідком цього є погіршення фінансового становища підприємства, скорочення джерел і резервів інвестування. Рішення проблеми може лежати як в області стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Другому етапу характерна збитковість виробництва. Наслідком служить зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є - в іншому випадку відразу настає третя фаза). Рішення проблеми лежить в області стратегічного управління і реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.

На третьому етапі відбувається виснаження резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить в режим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, так як відсутні кошти на її проведення. Потрібні оперативні заходи щодо стабілізації фінансового становища підприємства і вишукування коштів на проведення реструктуризації. У разі неприйняття таких заходів або їх невдачі криза переходить у четверту фазу.

На четвертому етапі підприємство стає неплатоспроможним. Підприємство досягло того критичного порогу, коли немає коштів профінансувати навіть скорочене відтворення і платити за попередніми зобов'язаннями. Виникає загроза зупинки підприємства або банкрутства. Необхідні екстрені заходи з відновлення платоспроможності підприємства та підвищення ефективності управління активами на підприємстві в цілому [1].

Дуже важливим, в тому числі з психологічної точки зору, є фактор часу в умовах кризи. Він полягає в тому,  що у "падаючого" підприємства немає майбутнього. Якщо, через 3 місяці підприємство стане відповідачем по арбітражному процесу про банкрутство, то будь-які плани набувають абстрактного характеру. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому, воно значно відрізняється від "до кризового".

Для подолання економічної кризи, підприємству необхідно розробити стабілізаційну програму. У стабілізаційну програму повинен входити комплекс заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності підприємства. Терміни її здійснення для підприємства, що знаходиться в зоні "близького" банкрутства, вкрай обмежений, адже резервних фондів у нього вже, як правило, немає, а фінансові вливання ззовні виключені. Саме тут починають проявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичайного. Ці відмінності полягають у зміні критеріїв прийняття рішень.

У рамках "нормального" управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стан,  довгостроковий аспект втрачає свою актуальність, а в короткостроковому аспекті,  критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.

При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні. 

Можливі заходи стабілізаційної програми, які забезпечують подолання впливу кризових явищ на підприємство можуть бути такими:

Збільшення грошових коштів засноване на переведення активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих кроків, тому що пов'язано зі значними втратами. Продаж короткострокових фінансових вкладень - найбільш простий і сам собою напрошується крок для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже складений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажі цінних паперів безглуздо очікувати - вони йдуть за тією ціною, за якою їх готові купити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидна і робиться в даний час багатьма підприємствами. 

Продаж готових незавершеного виробництва  складніше, тому що, передбачає продаж зі збитками. Однак, як вже зазначалося, суть стабілізаційної програми полягає у маневруванні грошовими коштами. 

Продаж надлишкових виробничих запасів. У більшості підприємств на складах є надлишок запасів, так вони намагаються боротися з інфляційними процесами в економіці. В Період кризи, виникає необхідність позбавитися деякої частини запасів, і перевести їх в грошову форму [2].

Таким чином, для підвищення ефективності при здійсненні поточної діяльності підприємства повинна функціонувати система оперативного управління його активами. Оперативне управління – це  цілеспрямований вплив на об'єкт управління для стабілізації поточного стану та приведення основних характеристик об'єкта у відповідність зі стратегією його діяльності.

Оперативне управління, це управління в короткостроковому періоді, тому, основну увагу при здійсненні заходів оперативного управління необхідно приділити управлінню оборотними активами. У зв'язку з цим можуть бути виділені такі основні аспекти оперативного управління активами:

Оперативне управління запасами, що передбачає  необхідність підтримки  оптимального рівня запасів, необхідних для здійснення підприємницької діяльності.

Оперативне управління витратами та закупівлями - це вміння скорочувати використання ресурсів і збільшувати віддачу від них.

Оперативне управління  дебіторською заборгованістю підприємства, що полягає у здійсненні заходів по поточному управлінню боргами контрагентів  підприємства.

На основі механізмів оперативного управління розробляється комплексна програма антикризового управління, яка повинна включати заходи, щодо позасудового оздоровлення підприємства з метою виведення його з кризи. Система заходів антикризового управління може мати наступний вигляд (рис. 1):




Основні складові програми, як виявляються з рисунку 1, покликані не тільки стабілізувати діяльність підприємства, але і підвищити його ефективність, тобто максимально віддалити від стану банкрутства.

Отже, антикризове управління підприємством, дійсно відрізняється від управління в звичайному режимі. Якщо весь арсенал підходів і методів останнього спрямований на розвиток і виживання підприємства в довгостроковому аспекті (що включає в себе, в тому числі, і недопущення кризи), то методи першого націлені виключно на подолання вже назрілої кризи, забезпечення виживання в короткостроковому періоді. 

 

Література:

1. Копилюк О.І., Штангрет А.М. Фінансова санація та банкрутство підприємств. – К.: ЦУЛ, 2005. – 166 с.

2. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. - К.: Київ. нац. торг.-екон. Ун-т, 2004. - 580 с.

3. Благодєтєлєва-Вовк С.Л. Управління фінансовою санацією підприємств: Навчальний посібник. – К.: Ніка-Центр 2006. – 248 с.



Creative Commons Attribution Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
допомога Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter

Another articles in this section

Сonferences

Conference 2024

Conference 2023

Conference 2022

Conference 2021

Conference 2020

Conference 2019

Conference 2018

Conference 2017

Conference 2016

Conference 2015

Conference 2014

:: LEX-LINE :: Юридична лінія

Міжнародна інтернет-конференція з економіки, інформаційних систем і технологій, психології та педагогіки

Наукові конференції

Економіко-правові дискусії. Спільнота